La PME privée comme cible prioritaire

De par sa population, sa contribution au PIB hors hydrocarbures et son poids dans l’emploi national, la PME privée algérienne occupe une position privilégiée dans l’économie nationale. L’attention qui lui est portée depuis quelques années par les pouvoirs publics témoigne de la place et du rôle qui lui sont dévolus dans le contexte des réformes actuelles.

Les caractéristiques générales de la PME privée algérienne

La PME privée algérienne recouvre des réalités très différentes. Toutefois, en dépit de son hétérogénéité, le secteur présente un certain nombre de caractéristiques communes:

malgré leur croissance rapide et soutenue en termes de créations nouvelles, les PME privées algériennes se heurtent, dans leur très grande majorité, à des difficultés de survie dues à diverses raisons endogènes et exogènes.

elles présentent une caractéristique sociologique tenace et largement répandue, celle d’être des entreprises familiales dotées de statuts juridiques privilégiant très largement l’Entreprise personnelle, l’EURL, et dans une moindre mesure, la SARL. Quant à la SPA, elle demeure très peu répandue, quoique l’on note depuis quelques années une progression de ce statut juridique ;

leur gestion reste soumise à un modèle familial : le propriétaire unique ou principal, entouré de personnels recrutés dans le giron familial, assure lui-même la gestion et concentre entre ses mains la quasi-totalité du pouvoir décisionnel, des responsabilités et des prérogatives. La maîtrise des méthodes modernes de management y demeure insuffisante et le recours au conseil et à l’expertise extérieurs ne s’effectue que très exceptionnellement.

Le portrait standard esquissé dans l’encadré ci-dessus sur la PME privée algérienne ne saurait occulter l’existence d’un petit nombre d’entre elles qui s’en démarquent par des avancées notables en termes de management et par le fait que les difficultés vécues sont celles de la croissance. Bien qu’encore très minoritaire, cette nouvelle génération de PME indique le chemin inéluctable que doivent emprunter les autres, existantes ou à créer. Dans les deux cas, la gouvernance y est de rigueur, mais elle se pose en des termes différents.

Les PME en proie à des difficultés de survie

Cette première catégorie d’entreprises, dont certaines sont en très grande difficulté, forme l’écrasante majorité des entreprises privées algériennes. Dans la quasi-totalité des cas, leur gestion, de type familial, est assurée directement et intégralement par leurs propriétaires qui parviennent, tant bien que mal, à les maintenir, au jour le jour, en état de fonctionnement. Ces entreprises se caractérisent par :

une capitalisation insuffisante qui ne leur permet ni de financer leurs activités, ni d’être éligibles à des crédits bancaires ;
une faiblesse et, souvent, l’absence de règles de gestion, ce qui compromet leur compétitivité et dissuade les banques de leur accorder des financements ;
une culture de fermeture sur l’expertise externe et les partenariats possibles, favorisée sans doute par une culture de l’autarcie due à leur structure familiale voire unipersonnelle ;
la difficulté à pérenniser leur existence au cours du processus de succession ou de transmission. Pour peu que le fondateur, qui cumule à la fois le statut d’actionnaire unique ou principal et le rôle de manager disposant de tout le pouvoir décisionnel, décède ou doive prendre sa retraite, c’est toute l’entreprise qui est perturbée.

Les PME en phase avec les défis de la croissance

Ces entreprises sont confrontées non pas à des problèmes de survie, mais à des problèmes de croissance. Elles sont parvenues à :

Se hisser à des niveaux de capitalisation suffisant qui leur permettent de financer leurs activités et, au besoin, de lever des crédits auprès du système bancaire ;
Mettre en place des standards et des règles de gestion formalisés, se traduisant par une transparence de leurs activités et une surveillance satisfaisante de leurs performances ;
Faire passer la gestion à une« deuxième génération familiale » succédant aux fondateurs, faisant volontiers appel à de l’expertise externe, à des partenariats divers, et même à des actionnaires externes au premier noyau familial ;
Atteindre des niveaux de compétitivité comparables ou proches de ceux qui prévalent à l’échelle internationale dans le secteur d’activité concerné ;
Se doter d’une vision stratégique souvent consignée dans un business plan, et projeter leurs activités sur plusieurs années, indépendamment des changements possibles induits par des problèmes de succession ou de transmission.

Gouvernance et grands profils d’entreprises algériennes