Ces problèmes concernent à des degrés divers l’ensemble des PME :
Comment améliorer la relation banque entreprise ? :
Il s’agit d’un problème très général. De nombreuses entreprises se plaignent d’accéder difficilement au crédit bancaire. Pour leur part, les banques déplorent le plus souvent une faiblesse des fonds propres de l’entreprise ou des comptes (historiques ou prévisionnels) ne reflétant pas sa réalité économique. La gouvernance d’entreprise met l’accent sur la sincérité des comptes, leur correspondance à une réalité économique, et un accroissement de la lisibilité de l’entreprise par le partenaire banquier, que se soit de manière historique ou prévisionnelle.
Comment attirer des investisseurs externes au noyau initial souvent familial ?
La recherche de partenaires externes au noyau d’actionnaires initial, souvent familial, pose le plus souvent un problème de méfiance réciproque. Il n’y a pas encore en Algérie une accumulation suffisante d’expériences réussies d’ouverture de capital et de sociétés plurielles au sens du capital. Cette méfiance se pose en particulier pour les potentiels actionnaires minoritaires qui se méfient de ne pouvoir disposer de droits de contrôle suffisants sur la gestion de la société. Les propriétaires des entreprises se doivent de définir les conditions adéquates de mise en confiance des investisseurs externes et de préservation de leurs droits.
Comment établir une relation de confiance avec l’administration fiscale ?
L’entreprise algérienne, privée en particulier, a vu se développer au cours du temps, une relation de méfiance avec l’administration fiscale. De nombreux chef s d’entreprises sont cependant convaincus de la nécessité d’une relation assainie et sereine avec cette administration. L’effort de transparence et de sincérité des comptes en est un élément primordial et permettra à l’entreprise de construire son avenir de manière plus sereine, en contrepartie des mesures d’appui que peuvent prendre les pouvoirs publics.
Comment clarifier les relations entre actionnaires ?
De nombreuses entreprises connaissent des conflits internes entre actionnaires, donnant à la notion « d’association » une connotation négative. Pourtant, l’association, acte de société, est un passage obligé pour l’entrepreneur qui veut grandir. Il est vital pour la croissance de l’entreprise de définir les règles de conduite entre les actionnaires et notamment en matière de droits, obligations, et de protection des actionnaires minoritaires.
Comment clarifier les relations entre actionnaires et managers non actionnaires ?
L’admission de managers exécutifs, non actionnaires, et de surcroît non membres du noyau familial fondateur, crée une situation nouvelle dans de nombreuses entreprises. Cette situation pose des problèmes de confiance, de prérogatives, de rémunérations, et se caractérise par une instabilité relativement importante de l’encadrement dirigeant non actionnaire ou non issu du noyau familial.
La clarification des relations entre les actionnaires et les dirigeants nécessite de définir des structures : conseil d’administration ou de surveillance, comités directeurs et autres.
Comment clarifier les responsabilités dans l’équipe exécutive ?
De nombreuses entreprises souffrent de la dilution des responsabilités ou de leur excessive concentration : ces situations portent les germes de crises internes et de conflits, autant au sein de l’équipe exécutive qu’entre cette dernière et les actionnaires (que ces derniers occupent des postes exécutifs ou non). L’adoption de règles de gouvernance doit permettre une meilleure définition des responsabilités exécutives, notamment par la mise en place d’une organisation, d’un organigramme, la précision des prérogatives et le partage judicieux des fonctions.
Comment régler les problèmes de succession ?
De nombreuses entreprises ne peuvent pas dépasser l’écueil de la disparition du fondateur, pour diverses raisons dont :
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le manque de préparation des héritiers ;
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des situations patrimoniales floues ;
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l’absence de structures internes permanentes et la concentration des pouvoirs.
Il s’agira de prévoir un certain nombre de mécanismes écrits et non écrits portant sur :
- l’intégration et la responsabilisation progressive des propriétaires de seconde génération appelés à prendre les rênes de l’entreprise ;
- prévoir les mécanismes de transmission les plus à mêmes de préserver le patrimoine de l’entreprise ;
- pérenniser les structures opérationnelles et stratégiques, notamment par l’introduction de compétences externes au noyau familial ;
- définir des modalités de cession de l’entreprise à l’extérieur du noyau familial.
Toute entreprise est susceptible de vivre de manière originale et unique des problèmes de gouvernance. Il appartient à chacune de procéder à son auto évaluation en la matière et de prendre les dispositions nécessaires, en s’inspirant des dispositions proposées dans la seconde partie du présent Code et de la boîte à outils figurant en annexe.
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